从社会走来 要回报社会
公司早部署出实招确保民工工资零拖欠
〖本刊讯〗春节来临，如何让辛勤劳作一年的民工拿到工资，高高兴兴回家过年。日前，在公司召开的部门工作例会上，总经理张春伟就民工工资清欠工作再次作出强调。
今年，公司及早部署落实民工工资清欠工作，并采取了一系列有力举措，确保民工工资零拖欠。公司要求各分公司成立民工工资清欠工作小组，召开在建工程负责人会议，传达市建管局〖2011〗59号文件精神，强化领导，落实责任，根据自身情况预留支付民工工资的相关款项，做到专款专用。同时，抓好信息常态管理，拓宽欠薪处置渠道，要求各分公司下属各项目部做好民工工资清欠统计，做到“八个清”，即公司名称、项目名称、工程地址、项目工期、项目经理、联系电话、建筑工人数、工资支付情况。公司经营部将采取随时督查，使整个在建项目农民工工资支付情况处于实时监控状态。为确保工作抓到位，公司强化考核，从严要求各分公司必须按照上级和公司相关要求落实有关工作措施，特别是对有关工资发放拖欠情况进行重点考核，并与年终考核挂钩。
张春伟在会上指出，能不能落实公司提出的三项措施，确保民工工资发放问题，这不是件小事。从社会全局看，大量使用农民工是劳动密集型企业的特点，当今80%的农民家庭有人出外打工，中国有7-8亿人口与农民工有直接经济联系。前些年，各级政府和主管部门相继出台了一系列强有力的清欠办法，在一定程度上缓解了农民工工资拖欠问题。然而，农民工的问题远远没有从根本上得到解决，特别是农民工直接面对的基本上是项目经理，属于典型的劳资关系。因此，如何妥善解决好农民工工资的问题，不仅仅是简单的经济关系，且是“三农”问题的一个重点，而且将成为当代中国经济关系中涉及面****，影响最为深远的经济关系和社会关系。因此，我们必须把解决好民工工资问题提到承担社会责任的高度来认识。
张春伟说，我们从社会走来，我们要回报社会。作为企业，与实现利润****化相联系的另一个问题就是企业的社会责任。企业是否应当承担社会责任，如保护消费者利益，合理雇佣人员，消除环境污染等等，在现代企业中又被当代企业家所共认。社会责任感不是抽象的概念，有其丰富的内涵，包括今天我们所强调的确保民工工资的发放，都是社会责任的内容。我们必须齐抓共管，确保民工工资零拖欠。
智嘉分公司：为公司捧回第11个“鲁班奖”
11月7日，2011年度中国建设工程鲁班奖(国家优质工程)颁奖大会在北京人民大会堂召开，由智嘉分公司承接的郑州楷林国际大厦商业办公楼荣获中国建设工程质量最高奖――鲁班奖。至此，总公司已第11次获得该奖项。
郑州楷林国际大厦商业办公楼工程工程占地面积为9344.80㎡，建筑面积为86327.18㎡，地上26层（局部28层），地下二层，地下一、二层为小汽车库、设备用房及职工餐厅，1～3层为配套商务用房，4～26层为商务办公楼。主体结构为钢筋混凝土框架-核心筒结构。我公司承接暖通工程。
近年来，总公司坚定不移地贯彻实施质量强企战略，牢牢树立精品建设理念，缔造了一个又一个精品工程，至目前，总公司共获得11项鲁班奖，大大提升了企业的核心竞争力和市场知名度。我们将以此为契机，以质量强企示范企业为平台，全面加强质量管理，不断提高工程质量水平，打造出更多的精品工程。（智嘉分公司 孟竹）
泰诚分公司：平湖行政大楼工程荣获国家银质奖
平湖行政大楼工程捷报频传。近日，从国家工程建设质量奖评定委员会获悉，该工程获得2011年度国家优质工程银质奖，这是继2009年度国家 “AAA级”安全文明标准化诚信工地、“浙江省安全文明标准化工地”、2010年浙江省钱江杯等荣誉称号后的又一殊荣。
平湖行政中心行政大楼工程位于平湖市新华南路东侧，胜利路北侧，框架核心筒结构，地下为一层，地上十二层，建筑面积为35360平方米。我公司承建暖通工程。
国家优质工程奖系国家优质工程最高奖项之一，至目前总公司已荣获国家优质工程银质奖8项。公司再一次获此殊荣，将激励我们在今后的工程项目建设管理中发扬成绩，进一步加大科技创新、管理创新和制度创新力度，再接再厉，不断持续提高工程质量安全水平，创建更多更美的精品工程。（泰诚分公司 傅叶利）
《安装通讯》、公司网站双双荣获
全国建筑行业优秀期刊、全国建筑行业优秀网站
【本刊讯】日前，从中国建筑业协会组织召开的全国建筑行业优秀期刊、报纸及网站评审会上获悉，《安装通讯》、公司网站分别被评为“全国建筑行业优秀期刊”和“全国建筑行业优秀网站”。
感谢公司领导、员工对公司网站和期刊的大力支持与关注，在往后的日子里我们将再接再厉，顺应企业的持续发展，为企业文化的大发展、大繁荣做出更大贡献!
嘉善财富广场项目迎接中国安装工程优质奖专家组复查
10月26日，由公司承接的嘉善财富广场暖通、消防工程接受中国安装协会专家组为期四天的复审工作。泰诚分公司经理陈国瑜陪同专家组一行。
期间，专家组认真听取项目经理对工程简介、特点、难点及亮点等汇报，并到现场进行工程实体考察以及对工程资料的审核。专家组对工程的亮点和不足一一进行了点评，提出了整改建议。经复查，专家们对工程评价表示满意。
经理陈国瑜在发言中表示，此次检查工作对推动我公司工程项目的规范管理及施工技术创新能力的提高起到了积极的作用。同时对专家组认真、细致，紧张、忙碌的审核工作，以及对我公司在系统管理及施工过程中提出的宝贵意见表示感谢！
参与本次复查的专家组成员均来自国内各大安装企业，财富广场二期的施工水平能获得诸多专家如此高的评价，说明公司在该项目建设中展现了较高的技术水平和安装实力。本着学习、交流的谨慎态度参加此类申报和评选，有利于促进公司向国内外先进水平学习，争创更多的名优工程。预计申报结果将在年底揭晓，让我们共同期待。（泰诚分公司傅叶利）
昌安房产：为职工住房保障谋福利
〖本刊讯〗日前，经集团公司董事会研究决定，在王家井镇新合、洋湖村地块进行房产开发，以成本价提供给诸安公司的员工，努力改善职工的住房条件。
该地块征地面积62652平方米，建设用地面积为62510.2平方米，建造集别墅、排屋、会所于一体的住宅用房。
集团公司董事会拟在企业内部融资，既缓解公司内部资金，又提高职工的福利待遇，实现企业员工双赢。该房产项目由集团公司下属子公司——诸暨市新安安装技术开发有限公司作为融资平台，集团公司作为集资方担保方参与签约。
振安机械在建工程进展顺利
2011年11月25日，振安机械建设领导小组召开了专题会议，认真回顾总结了前期工作进展情况，讨论研究了当前主要工作。
一、前期工作
在市委、市府的高度重视和市建管局、市开发委相关职能部门的支持帮助下，经过筹建办的努力，前期工作进展较顺利。到目前为止，已完成了以下主要工作：
1、2009年5月25日申领了立项文件；
2、2009年11月12日申领了《建设用地规划许可证》；
3、2009年12月21日完成了《环境影响评审》；
4、2010年6月5日完成了《地质勘察设计评估》；
5、2009年12月14日签订了设计合同；
6、2009年6月27日完成了《国有土地使用权证》的申领；
7、2010年12月23日完成了振安机械一期工程施工图设计完成。
8、2011年4月23日完成土建、安装招投标工作，与参建分公司签订承包合同；
8、2011年5月10日完成了工程监理单位的招标工作并签订监理合同；
9、2011年8月1日正式开工；
10、2011年11月24日一期工程车间六、宿舍楼、办公楼基础工程验收通过。
二、当前工作安排
1、抓紧整改质检站提出的问题，及时与各建设主管单位做好联系工作，办理相应手续；
3、力争在年底把车间六结顶，宿舍楼、办公楼分别建至三层。
我们将坚持公开、公平、公正的原则，至始至终保持廉洁清正，对各项工作做到精心策划，一丝不苟，脚踏实地，务求实效，努力打造精品工程、廉洁工程。（振安机械 郦伟峰）
编者语：随着市场环境的变化，公司2007年改制后鉴于股权过度分散，体制上弱化了企业创新发展能力和主要经营者的责任性和创造精神，由此而带来的问题是责任和利益之间的关联度不够紧密，导致现代企业管理制度的不完善，给企业的持续发展带来阻力，使得原有的企业经营优势不断弱化，长此以往，将会失去独有的行业竞争优势，务必引起高度重视，树立忧患意识，通过进一步优化结构，激活生产力的再度发展；进一步创新机制，规范管理，逐步接轨现代企业制度；进一步尊重人的因素，充分调动发挥人的积极性、创造性。公司出台的五年战略规划，从体制创新、管理创新、市场创新、经营创新、人才创新、科技创新、企业文化创新等方面来保证规划目标的实现，进一步推动结构调整转型升级，实现集团由量的扩张向质的提升的本质转变。
企业五年战略规划之管理篇
有效完善管理制度、提高精细化管理水平（节选）
1、建立科学的决策机制。企业的发展很大程度上取决于领导者是否能迅速、准确地根据外界环境的变化做出决策并成功实施。但又要避免个人“拍脑袋、自说其事”的传统旧习。需要一个有一群高瞻远瞩的高层管理者组成的决策团队，通过建立和完善决策机制，达到规避风险，效益****化。这是其一；其二，只有掌握大量准确的信息，才能做出科学的决策。获取信息越准确、越可靠、越全面，决策的基础就越坚实，决策越有科学性；其三，坚持可行性研究，作为科学决策的必要前提。要坚持对企业重大事件、投资方向等决策前期的可行性研究，确保其客观性、公正性、可行性，为重大决策提供科学依据。
2、完善管理制度，使之更符合企业实际。“没有规矩、无以成方圆”，管理制度是管理企业的“规矩”，企业的政策（管理制度）涉及面广，关键要建立一套能在企业中清楚地指导员工怎样做的“游戏规划”，使之更符合企业实际，且可操作。
制度的设立需要科学合理的论证，不但要优化资源，发挥效率，还要有利制约和平衡，避免服务和监督出现真空地带；要确保管理制度以人为本，力求制度化与人性化管理的完美结合；对管理制度要不时地进行动态管理。要从专业角度及时发现、把握和解决制度在落实过程中存在的问题，对制度的合理性、时效性进行长期维护和改进，延长制度生命力，企业必须将创新体现于企业制度中。发现不切实际或不合情理的要及时纠正，使内部各要素合理配置，发挥****效能。一个好制度，必然是不断发展不断改革着的，这样的“规则”是活的规则，而只有活的规则才有实在意义，
3、加强管理，从粗放走向精细。
(1)加强质量安全管理。企业以标准化、系统化、程序化为特征的质量安全管理无论是从深度上还是从范围上，近几年来都上了一个新的台阶。今后继而强化质量意识，仍是企业持续前进的生命线，是打造企业品牌，实现效益****化，培育企业核心竞争力的关键所在。一是要牢固树立“质量第一”的观念，把质量安全工作贯穿于工程建设全过程；二是要健全工程质量保证体系和安全生产保证体系，改善和改进质量、安全责任制；三是切实贯彻实施“三合一”体系认证标准，更高层次地追求卓越。
(2)加强项目管理。企业要提升效益，一个重要的着力点在于抓项目管理，将项目管理人员的责任、利益与项目管理的风险紧紧捆在一起，形成“风险共担、利益共享”的格局，才能有效地控制项目的进度、质量、安全和成本。要在现有公司“经营承包责任制”的基础上，深化和细化对项目的管理与控制，通过标价分离进行成本策划，确定项目责任成本，与项目部签订《项目管理目标责任书》，逐步推行项目风险低押责任制的实施，实现公司、项目、员工多方共存的良好局面。
(3)加强资本运作。集团总部在实施多元经营战略中，要正视建筑板块在较长时期内不可能摆脱劳动密集型局面的实际，选择向技术密集型与资本密集型发展的方向。资本密集型就是指具有资本经营特点和资源优势、产业资本和金融资本结合紧密、管理密集和科技领先特征明显的新型企业。为觧决企业融资能力欠强、产业升级难度大的问题，首先要积极开展资本运行。通过产权结构调正、内部资产重组、内部融投资等方式，拓展资本运行渠道。集团要制定积极鼓励员工投资积极性的政策（制度），强化投资决策意识和投资权力意识，在促进投资主体多元化的同时，促进投资制约机制的形成；其次，实现资本与实体资源的结合。要充分利用自己的行业竞争优势，把公司资本、投融资者和承包经营体融会一体，通过融投资运作带动房地产业、机械制造业、商贸业，跳出建筑做建筑，积极探索采取建设—经营—转让（BOT）、建设—拥有—经营（BOO）、建设—拥有—经营—转让（BOOT）等方式，积极参与全国各地新兴产业、城市化建设、基础设施建设项目。用活资本、盘活存量、激活投资、用活授信。
(4)加强财务管理。随着企业内部结构的不断变革和现代企业制度的不断完善，集团内部的财务管控也将随着体制的变革而变化。集团内部的财务治理，集中体现在集团总公司与分公司之间、集团总公司与子公司之间、集团总公司与非子公司的成员企业之间，通常可分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。（a）集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。基于分公司是集团内部的一个非法人实体，不享有独立的法人财产权和财务治理权。但是因为经营承包责任制和对外经营的需要，分公司具有相对独立的财务责任和利益。鉴于此，拟建立以集权为主要特征的财务治理体制，即财务的主要管理决策权均应在集团总公司；同时通过会计委派和信息化管理等方式，加强对分公司日常财务活动的管控。（b）集团公司与子公司之间的财务治理权配置。虽然子公司作为独立的法人拥有财务治理权，但是子公司毕竟是集团公司所控股（制）的企业。因此，子公司董事会决定的重要财务决策方案，必须经集团总公司审查批准。所以，这个层面的财务治理权，应选择集权分权相结合的配置模式。明确集团总公司与子公司各自财务治理和财务监督的职责（另行制定财务治理管控规定）。（c）集团总公司与非子公司成员企业（随着集团规模扩张而联合、参股的松散层企业）的财务治理权。对这些企业的财务治理权一般采用分权配置模式，表现为财务管理参与权而不是财务控制权，有财务决策参与权而不是财务监督权。
在明确财务治理权配置的前提下，财务管理中一个重要的问题是资金管控问题。“诸安”由于长期的分权管理，致使权力下沉，造成法人层面资金调控能力薄弱，基层单位反而获得会计核算权、银行帐户使用权、资金收支权、资产购置权等等，“诸侯经济”、“家族经济”现象在基层大量衍生，法人层面的调控能力弱化，资源形不成拳头。要摆脱这种局面，集团必须继续推进资金集中化管理之路。集团总公司财务部门要成为资金结算中心，以资金垂直管理的手段全面实行集中管理；要不间断地清理银行帐户，加大相对集中力度，力求建立企业网上银行帐户，所有延伸区域的资金都能通过网上银行系统全部划入集团总公司的资金结算中心帐户，在激励机制上，坚持“谁集中、谁受益”、“不集中、不予支持”的原则，发挥结算中心内部银行功能，提高信贷效能和资金结算速度。资金管理是企业财务管理的重要环节，我们必须着力促进资金集中度不断深化，并使得现金流量和存量大幅度提高，进一步密切银企合作关系，促使把有限的资金用到无限的事业上。
密切关注现金流量管理是财务精细化管理的重中之重。企业的兴衰存亡，直接原因不在于帐面利润，而在于现金流量，加强现金流量管理、严防“黑破产”是关键。加强现金流量管理，首先要积极筹集企业运营中所需要的现金流量。通过自身的努力改善经营管理、规范财务制度、提高持续发展能力来逐步增强对信贷资金的吸纳；在多方面拓宽融资渠道、筹措资金中要注意企业自有资金和债务资金的比例，减少风险。其次要加强现金流量的运营管理。集团总公司要结合自身的发展阶段，定位好企业发展的方向，加强对现金、施工成本及应收帐款等往来帐的管理。这当中一项极为重要的工作即是要加强项目结算阶段的现金回笼的管理。回收工程款要实行项目经理负责制，把资金回收与项目负责人、分公司负责人的业绩考核密切联系在一起。应及时处置各种资料取证和签证，积极追收工程款，必要时应及时采取法律措施保护企业利益。再次要建立现金流量考核指标体系和分析制度，在一定时期内对现金流量的管理至少能做到及时偿还到期债务，在较长期限内对现金流量的管理就能实现企业现金流量充足性和有效性目标。在对现金流量进行分析运用时，要将财务“三表”（现金流量表、资产负债表、损益表），有机地结合其它财务信息进行全面、综合地分析，从而对企业的经营活动情况工作出较全面、正确的评价，这样才能深刻地揭示企业的盈利能力、偿债能力、管理业绩和经营活动中存在的成绩和问题。
(5)加强信息化管理。建立内部局域网管理信息平台，加强信息化管理是时代发展的必然，也是住建部“十二五”规划的要求。“诸安集团”的信息化规划按照“分步实施、逐步完善、系统集成”的实施原则，要求在三年内完成（止2013年）。基于公司实际和当前信息化管理程度，“诸安集团”的信息化规划大致划分为三个阶段完成。
第一阶段：基本完成公司层和项目层的基础数据采集，在实现公司以业务流程为核心的数据库的基础上，完成项目级的数据控制，从而实现项目的优化管理。
第二阶段：在基本完成项目控制的基础以后，强化业务管理的优化和流程优化，实现规范化、效率化和指标化的管理提升。
第三阶段：在实现上述信息化目标的基础上，进行整体的信息化管理平台的升级，从而实现信息化管理对于企业的业务体系管理的支撑，从而为企业的战略决策，提供足够的信息支撑。
通过信息化，达到以下管理目标：
——健全和完善公司决策体系、执行体系和监督体系，掌握公司整体运行情况，为公司决策提供及时、准确、可靠的基础信息，尽快使集团总部成为全公司的战略决策中心、管理调控中心和资源调度中心；
——实现企业流程优化和再造，强化流程管理效益；
——使公司在业务开展中涉及的主要业务部门实现有机结合，形成一个完善的业务管理体系，避免各部门之间工作脱节。实现数据共享，减少部门之间的重复劳动，提高工作效率和工作质量；
——建立公司合同管理、人力资源、工程管理、经营管理、行政办公管理等信息系统的整合，实现信息流畅的管理体系。加强市场分析，提高预测的科学性和准确性；
——加强公司总部对子(分)公司及项目部的有效控制，避免和减少违规、失控行为的出现。及时掌握项目动态，了解项目质量、工期、安全状况，降低项目风险。
——加强企业运行中的资金管理、成本管理，对现金流和主要成本指标进行跟踪分析和监控。
信息化建设是一个长期、持续的过程，需要投入大量的资金和人才，企业要根据自身的实际情况采取切实可行的方法来实施信息化。对现有公司网站需逐步完善，同时要充分考虑网络结构的易扩展性和兼容性，以“适度超前”的设计方案建设网络环境。在应用方面，可先从急需的项目管理、财务管理、统计管理等方面入手，逐步向人力资源管理、合同管理、招投标管理和决策支持等深层次应用过渡，步步深入，形成系统集成。
(6)加强风险管理。建筑业是一个高危行业，以经营风险、质量风险、安全风险三大风险为代表的内外风险，从投标那一刻开始，就与项目、企业整个生命周期相关联。由于企业施工领域扩大、地域分布变广、业务链条加长、人员素质差异等因素，使得风险无时不有、无处不在。而作为施工企业风险管控的着眼点应立足于项目。至今，公司总部对分公司依然实行经营承包制，这种“一脚踢承包”方式很难将风险完全包出去，在市场形势好的时候问题会较小，当经济下滑时，项目经理面临亏损、业主延迟付款、自身道德风险（有意转移项目资金）等因素引发公司将大大承受各类风险。因此，集团公司应采取有效措施，加强风险管理，尽****可能把项目的各类风险监管到位。
公司拟采取风险管控策略。确定风险管理的构架和定位，使其权责分明、全程管控。集团上下要树立一种只要有项目就有风险，只要发生签字就有风险的意识，而且是项目实施全过程的风险意识。集团定位于管控战略性风险、决策性风险；定位于风险管理制度体系结构的设计和风险管理体系完善性的监督；定位于制定企业“三大风险”控制的基本策略和原则。（比如经营风险控制，要从分公司负责人的择优原则、项目经理的选定、客户的资信标准、招标文件的研究分析、报价让利底线、合同要素评审等等，制定明确的经营风险控制策略和原则），风险管理的全责分解到相应的职能部门。子（分）公司定位于风险控制的执行，即进行认真、细致的风险细分，（比如：合同履行、材料采购、安全防范等等），按照集团所确定的风险控制策略和原则，在深化研究的基础上不折不扣地执行到位。项目部则应规范操作，减少风险，避免各类风险事件的发生。必须建立公司内部通行的运作一致的项目管理体系，把项目管理体系制度化、流程化、信息化，提出各个阶段的风险识别及应对措施，提高风险监控的效果。
当前，经营风险所暴露出来的问题已经和正在困扰于企业领导层，难免以往多年尚潜伏的问题会陆续暴露出来，风险管理策略必须提到重要位置上来，它关系着企业的社会责任、声誉、效益，不可有丝毫松懈。
企业文化与企业的生存和发展（之二）
——企业文化助推战略顺利实施
在企业发展进程中，企业文化将以一种无与伦比的“精神力”支撑企业前进。今年以来，集团公司已发布和正在全面实施“十二五”战略规划，在战略实施的过程中，企业文化对它会产生很大的影响。
我们应清晰地认识到，公司“树雄心、立壮志、争创全国一流安装企业”的愿景，要化为全体员工的行动，这不仅需要员工的理解和支持，更重要的是它还必须变为全体员工的信念、理想和追求。只有这样，企业的意愿、领导的意愿才能同员工的意愿融为一体；企业的事业，才能转化为员工自己的事业。只有当员工把企业的发展同自己的发展联系起来的时候，在员工中才会真正形成“公司兴旺我光荣、公司衰落我耻辱”的价值理念，从而产生巨大的凝聚力。一旦员工在理性上理解了并在情感上接受了企业的战略，就会产生一种强大的“磁场”，它吸纳同企业战略和文化相一致的行为和个人，纠正和排除同企业战略和文化相背离的行为和个人，是企业战略得以顺利实施的重要保证。从这种意义上讲，企业战略的实施必须辅之以企业文化建设。只有具备文化保障的战略才是可行的战略，反之，没有文化支撑的战略或许会半途而废。
这么多年以来，我们“诚信 务实 自强 创新”的企业精神，我们“立足浙江 扎根上海 面向全国 跻身世界”的经营方针，我们“以质取胜 以优取信 用户第一 质量兴业”的质量理念等等、等等 ，已成为我们扎根人心的企业文化，是我们在长期经营活动中所形成的积淀。今天，我们在实施战略管理中，务必以企业文化为支撑，确保战略规划顺利实现。
然而，任何事物都不是一成不变的。与时俱进贯穿于事物的发展始终。战略规划，随着时间的推进、环境的变化，对其规划会应运时空的变化而作一定的调整；同样，企业文化也是在不断变革之中的，这就是企业文化的创新。企业文化创新，是增强企业持续发展的动力。可以这样认为，企业文化创新是企业最高层面上的创新，企业文化的创新，必将推动企业的全面创新。文化是经济发展的核心因素，企业如果想把创新的成果迅速推向市场，必须借由企业文化创新的助推之力。后危机时代，我们处在一个新的结构调整转折点，由于市场竞争的加剧、科学技术的进步、经济全球化趋势的发展，企业生存和发展环境会发生很大的变化。这种环境变化，促使企业要从企业文化的层面上不断创新，使其内涵更加丰富，使“诸安文化”成为为我所用的企业文化。
作为企业，我们是社会生产力的承担者，面临激烈的市场竞争，会受到“优胜劣汰”这个市场规律的制约。因此，我们要清楚地看准市场需要的是什么，能够用科技手段把这类产品优质地提供给市场、源源不断地供应给社会，体现先进文化的方向，立足于文化上优秀、战略上领先，使企业能够在复杂多变的市场竞争中长存不衰。
11月4日 公司副总经理陈益飞参加市建管局组织的工程质量安全检查情况通报会。
11月9日 公司部门工作例会。
11月15日 董事会会议。除杨迪信和周君明董事因事请假外，其余董事均出席会议。监事吴志凌、法律顾问杨光明列席会议。会议就公司资产评估中出现的问题、王家井住宅用地投资开发事宜进行商议。
11月15—18日 工程管理部对温州地区在建工程进行质安检查。
11月16日 地税城区分局协税办税工作会议在公司三楼召开，财务部孙菊芳参加会议。
11月23日 浙江国大集团有限责任公司一行四人来公司考察，公司总经理张春伟、总经济师马黎明、三分公司吴科平陪同。
11月24日 香港嘉里集团秦皇岛运亿（运利）置业有限公司一行来公司考察，公司总经理张春伟、副董事长屠增洪、总经济师马黎明陪同。
11月24—25日 总工程师宣根参加2011-2012年度中国安装工程优质奖（中国安装之星）第一次评审会。
11月25日 工会班组会议，对年底困难职工、退休职工、解困基金、经审工作等相关事宜进行安排与落实。
